Η αβεβαιότητα δεν είναι νέο φαινόμενο. Ωστόσο, τα τελευταία χρόνια έχουν δείξει πόσο γρήγορα μπορούν να αλλάξουν οι συνθήκες μέσα στις οποίες λειτουργεί μια επιχείρηση. Οι γεωπολιτικές συγκρούσεις, η αστάθεια των τιμών της ενέργειας, οι διαταραχές στις εφοδιαστικές αλυσίδες, οι νέες ρυθμίσεις και η ταχεία τεχνολογική εξέλιξη έχουν αναδιαμορφώσει ολόκληρους κλάδους με τρόπους που ελάχιστοι οργανισμοί είχαν προβλέψει πλήρως.
Για τις startups σε αρχικό στάδιο, τέτοιες μεταβολές μπορούν να ανατρέψουν τις παραδοχές στις οποίες βασίζονται αποφάσεις για το προϊόν, τους πελάτες και την αγορά. Οι οικονομικές προβλέψεις, οι εκτιμήσεις της αγοράς και τα σχέδια ανάπτυξης είναι απαραίτητα, εξαρτώνται όμως από προσδοκίες σχετικά με το ρυθμιστικό περιβάλλον, την τεχνολογία, την πρόσβαση σε κεφάλαια και τη ζήτηση.
Αυτές οι παραδοχές είναι αναπόφευκτες. Κάθε startup σε αρχικό στάδιο αποτελεί, ως έναν βαθμό, ένα στοίχημα για το πώς θα διαμορφωθεί το μέλλον. Ο κίνδυνος βρίσκεται στο να χτιστεί ολόκληρη η εταιρεία γύρω από μία μόνο εκδοχή του, χωρίς να έχει εξεταστεί πώς θα μπορούσαν να αλλάξουν οι συνθήκες.
Τι μπορούν, λοιπόν, να κάνουν οι ιδρυτές όταν η στρατηγική τους εξαρτάται από ένα μέλλον που δεν μπορούν να γνωρίζουν εκ των προτέρων;
Αξιοποιώντας την εμπειρία του ως πιστοποιημένου Future Strategist, ζητήσαμε από τον CEO και General Partner της Loggerhead Ventures, Δρ Ευάγγελο Κοσμίδη, να μας εξηγήσει πώς οι αρχές της στρατηγικής προόρασης (strategic foresight) μπορούν να βοηθήσουν τους ιδρυτές startups σε αρχικό στάδιο να προετοιμάζονται για τις αλλαγές και να ανταποκρίνονται σε αυτές.
Η πρόβλεψη και η στρατηγική προόραση εξυπηρετούν διαφορετικούς σκοπούς
Η στρατηγική προόραση συχνά παρερμηνεύεται ως μια προσπάθεια να προβλέψουμε το μέλλον με μεγαλύτερη ακρίβεια. Στην πραγματικότητα, εξετάζει διαφορετικούς πιθανούς τρόπους με τους οποίους θα μπορούσε να εξελιχθεί το εξωτερικό περιβάλλον και αξιοποιεί αυτή τη γνώση για τη λήψη καλύτερων αποφάσεων στο παρόν.
Οι προβλέψεις παραμένουν απαραίτητες. Οι startups τις χρειάζονται για να εκτιμήσουν τη ζήτηση, να καταρτίσουν προϋπολογισμούς, να παρακολουθούν για πόσο διάστημα επαρκούν τα διαθέσιμα κεφάλαιά τους και να σχεδιάζουν τη βραχυπρόθεσμη λειτουργία τους. Είναι πιο αξιόπιστες όταν υπάρχουν επαρκή δεδομένα, οι συνθήκες παραμένουν σχετικά σταθερές και ο χρονικός ορίζοντας είναι περιορισμένος.
Η στρατηγική προόραση αποκτά μεγαλύτερη αξία όταν το ρυθμιστικό περιβάλλον, η τεχνολογία, η ανθρώπινη συμπεριφορά και οι γεωπολιτικές εξελίξεις αλληλεπιδρούν με λιγότερο προβλέψιμους τρόπους. Μια πρόβλεψη εξετάζει τι είναι πιθανό να συμβεί με βάση ένα συγκεκριμένο σύνολο παραδοχών. Η στρατηγική προόραση εξετάζει τι άλλο θα μπορούσε να συμβεί, ποιες παραδοχές ενδέχεται να πάψουν να ισχύουν και τι θα χρειαζόταν να κάνει διαφορετικά η εταιρεία.
Για τον κ. Κοσμίδη, αυτή η διάκριση είναι ιδιαίτερα σημαντική στα πρώτα στάδια, όταν οι ιδρυτές καλούνται να λάβουν καθοριστικές αποφάσεις χωρίς να διαθέτουν ακόμη αρκετά στοιχεία ώστε να γνωρίζουν αν οι παραδοχές τους θα επιβεβαιωθούν. Αυτό έχει ξεχωριστή σημασία στο climate tech, όπου η εμπορική αξιοποίηση, η πιστοποίηση, η ανάπτυξη των απαραίτητων υποδομών και η υιοθέτηση μιας τεχνολογίας από τη βιομηχανία μπορούν να απαιτήσουν χρόνια. Επομένως, μια startup ενδέχεται να προετοιμάζεται όχι για την αγορά που υπάρχει σήμερα, αλλά για εκείνη που θα έχει διαμορφωθεί όταν η τεχνολογία της θα είναι έτοιμη.
Η αγορά αυτή μπορεί να επηρεαστεί από τις τιμές της ενέργειας, τις ρυθμιστικές εξελίξεις, τις βιομηχανικές προτεραιότητες, τις δημόσιες επενδύσεις, τις εφοδιαστικές αλυσίδες και την εμφάνιση ανταγωνιστικών τεχνολογιών. Στόχος δεν είναι να προβλεφθεί ποιο σενάριο θα επικρατήσει, αλλά να γίνει κατανοητό σε ποιες παραδοχές ουσιαστικά ποντάρει η εταιρεία και πόσο εκτεθειμένη θα είναι αν οι συνθήκες εξελιχθούν διαφορετικά.
Αναγνωρίζοντας την αλλαγή και καλλιεργώντας την προσαρμοστικότητα
Μήπως αυτό προσθέτει ακόμη μία σύνθετη διαδικασία στις ήδη πολυάριθμες απαιτήσεις που αντιμετωπίζουν οι ιδρυτές, οι οποίοι καλούνται να αναπτύξουν την εταιρεία, να εξασφαλίσουν χρηματοδότηση, να στελεχώσουν την ομάδα τους και να πραγματοποιήσουν πωλήσεις; Όχι απαραίτητα, υποστηρίζει ο κ. Κοσμίδης. Στον πυρήνα της, η στρατηγική προόραση ενισχύει μια ικανότητα που θεωρείται ήδη απαραίτητη στην επιχειρηματικότητα: την προσαρμοστικότητα.
Μια εταιρεία δεν μπορεί να προσαρμοστεί αν η ομάδα της δεν αντιληφθεί πρώτα ότι οι παραδοχές που καθοδηγούν τις αποφάσεις της δεν συνάδουν πλέον με τα διαθέσιμα στοιχεία. Οι ιδρυτές αναπτύσσουν αναπόφευκτα ένα νοητικό μοντέλο για την αγορά τους: ποιος είναι ο πελάτης, γιατί έχει σημασία το προϊόν και με ποιον τρόπο θα υιοθετηθεί. Καθώς επενδύουν περισσότερο χρόνο, κεφάλαιο και προσωπική πεποίθηση σε αυτό το μοντέλο, μπορεί να γίνεται δυσκολότερο να αξιολογήσουν αντικειμενικά στοιχεία που το αμφισβητούν.
Μια μεταβολή στη συμπεριφορά των πελατών, στις προτεραιότητες προμηθειών, στη δημόσια πολιτική ή στην τεχνολογία μπορεί να αποτελεί ένδειξη ότι κάποια παραδοχή πρέπει να επανεξεταστεί. Μπορεί, όμως, να είναι απλώς μια παροδική εξέλιξη χωρίς ουσιαστική σημασία. Η πρόκληση βρίσκεται στο να διακρίνει η ομάδα ποιες εξελίξεις έχουν πραγματική σημασία και τι συνεπάγονται για την εταιρεία.
Κατά τον κ. Κοσμίδη, αυτή η ικανότητα συνδέεται στενά με την ποιότητα της ιδρυτικής ομάδας. Μια νοοτροπία προσανατολισμένη στο μέλλον δεν απαιτεί από τους ιδρυτές να ακολουθούν κάθε νέα τάση ή να αλλάζουν συνεχώς κατεύθυνση. Σημαίνει ότι παραμένουν προσηλωμένοι στο πρόβλημα που επιδιώκουν να λύσουν, αλλά είναι διατεθειμένοι να επανεξετάσουν τη διαδρομή. Μια ομάδα μπορεί να αλλάξει το προϊόν, το αρχικό τμήμα πελατών στο οποίο απευθύνεται, το εμπορικό μοντέλο ή τη στρατηγική εισόδου στην αγορά, χωρίς να εγκαταλείψει το πρόβλημα που επιδιώκει να λύσει.
Η προσαρμοστικότητα, επομένως, δεν αποτελεί απλώς ένα χαρακτηριστικό της προσωπικότητας του ιδρυτή. Είναι μια οργανωσιακή ικανότητα που καλλιεργείται μέσα από την επανεξέταση των παραδοχών, τη στενή επαφή με την αγορά, την παρακολούθηση των εξωτερικών εξελίξεων και τη διατήρηση αρκετής ευελιξίας ώστε η εταιρεία να μπορεί να αλλάξει πορεία. Η ικανότητα αυτή αποκτά ακόμη μεγαλύτερη σημασία καθώς η εταιρεία αναπτύσσεται και κάθε αλλαγή κατεύθυνσης γίνεται πιο αργή, πιο δαπανηρή και πιο καθοριστική.
Συνδέοντας τα σενάρια με τις αποφάσεις
Η εξέταση εναλλακτικών σεναρίων αποτελεί έναν τρόπο ανάπτυξης αυτής της ικανότητας. Ωστόσο, η διερεύνηση διαφορετικών εκδοχών του μέλλοντος έχει μικρή αξία αν δεν επηρεάζει κάποια απόφαση που λαμβάνεται σήμερα. Μια απλή άσκηση μπορεί να ξεκινήσει με τρία ερωτήματα: Τι πρέπει να ισχύει για να λειτουργήσει η σημερινή στρατηγική μας; Ποια στοιχεία θα έδειχναν ότι αυτό έχει πάψει να ισχύει; Και ποια απόφαση θα έπρεπε να επανεξετάσουμε αν εμφανίζονταν αυτά τα στοιχεία;
Ας εξετάσουμε την περίπτωση μιας startup της οποίας η εμπορική στρατηγική εξαρτάται από ένα νέο ρυθμιστικό πλαίσιο. Η ομάδα θα μπορούσε να διερευνήσει αν οι πελάτες θα εξακολουθούσαν να έχουν λόγο να αγοράσουν το προϊόν και αν τα διαθέσιμα κεφάλαια της εταιρείας θα επαρκούσαν σε περίπτωση που η εφαρμογή του πλαισίου καθυστερούσε ή διέφερε από αγορά σε αγορά.
Η ίδια λογική μπορεί να εφαρμοστεί σε ενδεχόμενες διαταραχές της εφοδιαστικής αλυσίδας, σε αυξήσεις του κόστους ή σε καθυστέρηση του επόμενου γύρου χρηματοδότησης. Στόχος δεν είναι η προετοιμασία για κάθε γεγονός που θα μπορούσε να συμβεί, αλλά ο εντοπισμός των εξωτερικών συνθηκών από τις οποίες εξαρτάται περισσότερο η στρατηγική και η εξέταση των συνεπειών σε περίπτωση που αυτές αλλάξουν.
Η δοκιμή μιας στρατηγικής με αυτόν τον τρόπο μπορεί να δείξει αν έχει βελτιστοποιηθεί για μία αναμενόμενη εκδοχή του μέλλοντος ή αν παραμένει ανθεκτική σε διαφορετικά πιθανά σενάρια. Η πρώτη μπορεί να αποφέρει το καλύτερο αποτέλεσμα αν οι παραδοχές της επιβεβαιωθούν. Η δεύτερη διατηρεί την ικανότητα της εταιρείας να λειτουργεί, να μαθαίνει και να ανταποκρίνεται όταν οι παραδοχές αυτές δεν επιβεβαιώνονται.
Για τον κ. Κοσμίδη, η ανθεκτικότητα δεν σημαίνει αποφυγή των τολμηρών αποφάσεων. Σημαίνει κατανόηση των παραδοχών στις οποίες βασίζονται αυτές οι αποφάσεις, των παραγόντων που παραμένουν εκτός του ελέγχου της εταιρείας και του τρόπου με τον οποίο θα αντιδρούσε η ομάδα αν οι συνθήκες εξελίσσονταν διαφορετικά.
Προετοιμασία αντί για πρόβλεψη
Οι ιδρυτές δεν μπορούν να αναλύουν κάθε αναδυόμενη τάση. Οι startups σε αρχικό στάδιο πρέπει να αναπτύσσουν και να δοκιμάζουν το προϊόν τους, να πραγματοποιούν πωλήσεις και να υλοποιούν το σχέδιό τους. Η στρατηγική προόραση πρέπει να ενισχύει αυτές τις δραστηριότητες, όχι να λειτουργεί ανταγωνιστικά προς αυτές.
Οι ιδρυτές δεν χρειάζεται να ερμηνεύουν μόνοι τους κάθε εξέλιξη. Οι επενδυτές, οι μέντορες και οι συνεργάτες του κλάδου μπορούν να αμφισβητήσουν παραδοχές που έχουν παγιωθεί και να στρέψουν την προσοχή σε εξελίξεις που η ομάδα ενδέχεται να μην έχει ακόμη εντοπίσει. Ένα ισχυρό οικοσύστημα προσφέρει περισσότερα από κεφάλαια και διασυνδέσεις. Διευρύνει όσα είναι σε θέση να αντιληφθεί η εταιρεία.
Ο στόχος δεν είναι η βεβαιότητα, αλλά η ετοιμότητα: η ικανότητα των ιδρυτών να αναγνωρίζουν τις ουσιαστικές αλλαγές, να επανεξετάζουν τις παραδοχές τους και να δρουν προτού το χάσμα ανάμεσα στη στρατηγική της εταιρείας και την εξωτερική πραγματικότητα γίνει υπερβολικά μεγάλο.